在2012年，当我们停止跟《哈佛商业评论》的合作，转向本土企业的管理实践研究的时候，我才开始研究中国中小民营企业。那时我真觉得他们很Low。老板做事经常是靠直觉，凭经验，没体系，没套路。对于我认知的“管理”，懂的不多。不过有意思的是，就在这样一种看似混沌的状态下，很多中小企业也可以赢利良好，成长发展。这真叫是乱拳打死老师傅。即便如此，我还是会用一种俯视的眼光来看他们的。那时我真觉得自己才是管理专家。

　　这种高高在上的感觉真正被打破是源于我们自己杂志经营的困顿。从13年微信开始流行后，人们的时间都被智能手机抢走了。看杂志的人越来越少，广告销售也随之急剧下滑。传统平媒的业务模式一夜之间坍塌了。我们的出路在哪里?企业该如何寻求突破?这份重担一直压在我的头上。

　　我忽然发现自己虽然学了很多管理知识，也看了很多的成功实践，却依然解决不了自己的问题。原来自己所谓的学问大都着在名相上，没有真正的本领去切入实境，解决问题。而很多的中小企业主，虽然没有经过非常系统的管理训练，但他们却能够心怀梦想，勇于尝试，而且每每都能抓到要害，取得突破。这是他们成功的原因。我觉得他们是非常值得尊敬的一群人。

　　所以，今天当我再读德鲁克的这篇文章时，我的感受是非常不一样的。德鲁克谈管理是什么，不是从名相上谈的，他能把我们带入实境。那就是管理到底解决什么问题?完成什么任务?

　　这里他谈到每个工商企业，都面临着三个同样重要但又有本质区别的三个任务。

　　第一个就是界定企业的目的和使命。这里德鲁克重点谈到的就是要赚钱，并且要持续地赚钱。这是工商企业的一个特定的社会职能。他谈到管理者在每个决策和行动中，都始终要把经济效益放在首位。

　　关于这一点也许会让大家有点意外。德鲁克不是一直强调管理是博雅的吗?为什么把赚钱放到第一位来谈?而且在中国传统文化中，赚钱好像被认为是一件不太高雅体面，甚至是令人羞耻的事情。孔子不是说：“君子喻于义，小人喻于利。”嘛。所以对于中国人来讲，赚钱这件事儿好像是只能做，不能说的。

　　我觉得有这样理解的人，是把义利对立起来看了。“义”者“宜”也，就是合适，就是儒家所说的“中”。儒家从来没有说获利就是错的，儒家反对的是以不“义”(适当)的方式获利，为了获利而获利，即所谓“见利忘义”。明白了这一点，你再读《论语》中：“邦无道，富且贵耻也;邦有道，贫且贱耻也”就会非常通顺了。

　　所以，在今天这样一个相对公平的市场环境下，企业通过为客户创造价值而获利是非常光荣的一件事儿。这也是企业管理者的重大责任。

　　关于管理的第二个任务，德鲁克谈到的就是要让工作富有效率，让工作者有所成就。在这里德鲁克又回到了人。如果员工不能在工作中获得成就感，地位和尊严，这是管理之痛，工作也不会有效率。

　　在这里，让我觉得非常震撼的一点是德鲁克把企业当作一个能量系统来看。我们知道任何一个系统的成长都是需要能量的。做企业需要各种各样的物质资源，像资金，厂房，设备，原材料都是可以被看成是一种能量的输入，但这些物质的能量都要满足能量守恒定律。它们不会变大。真正的放大器是人的精神能量。这才是化腐朽为神奇的根本动力。

　　如果一个企业里面员工的心是涣散的，是萎靡的，人在心不在，那么注入这个系统的能量就少，企业成长就慢。如果大家都能心往一处想，力往一处使，那么注入这个系统的能量就大，企业成长就快。关于这一点，我以前在投资公司的一位管过很多企业的老领导说的非常朴实。他说做企业就是“操心”。把大家的心操到一起，事情就八九不离十了。

　　关于管理的第三个任务就是处理好企业的社会责任和社会影响。任何一个机构都是社会的一个器官。如果不处理好跟社会的关系，这个企业对社会机体而言，就会像一个病变的癌细胞，一定会被机体的“免疫”系统所不容。这样的例子很多很多。比如百度的虚假医疗广告，是给企业创造了很多收入，但对社会产生极大的负面影响。使得百度的形象一直不佳。最近的一个例子是联想的标准门。作为一个在大众眼中的民族企业，却不能全力支持中国的5G

　　标准和中国自己的操作系统，在产品上，对国内客户低配高价;对国外高配低价。这些行为纯粹从商业角度来看好像没什么，但是伤害了跟中国消费者“心”得链接。对于联想的长远发展来说，有百害而无一利。

　　循着联想的例子，我们再回到管理的三个任务：企业赚钱，员工有成就，履行社会责任。我们就会发现它们真的不分先后，必须兼顾。这就又带出了另外一个非常重要的维度，那就是时间。

　　我们讨论企业管理，一定离不开时间这个维度。我自己的体会是，对于中小企业主来讲，通常情况下短期的经营会考虑得比较多。因为小企业资源有限，每花一分钱的投入，恨不得马上就能有一毛钱的回报。如果一下子看不到回报，那就不花。比如在员工的培训，技术创新方面，很多中小企业都没有相应的思考和投入。这在某些特定的时点可能是对的。但当这样的思维变成一种习惯后，就有可能让我们看不见长远。所以企业要赚钱，更要长期的赚钱，是非常考验管理者的智慧和判断的。

　　关于时间维度，德鲁克从效率和效果层面还做了一点解读。对于企业的短期经营来讲，把事情做对，提升组织的整体效率是非常重要的。他认为几乎所有的企业都远没有发挥出其应有的潜力。管理者应该时时关注企业当下的瓶颈，在那里用力，就可以通过20%的努力，达成80%的成果。

　　对于企业的长期经营来讲，搞清楚什么是明天对的事情，则是成败的全部。明天的企业一定会跟今天有所不同。今天的业务，明天就可能完全不被客户认同。那什么是在明天对的事情?回到今天我们应该做什么?对这些问题的回答是对管理能力的最终评判。